El trabajo que se borra a sí mismo

«Qué bien, no ha pasado nada»

Hace un tiempo preparé un viaje a una zona que no era precisamente segura. Miré los transportes uno por uno, las medidas que había que tomar en cada tramo, las conexiones de los vuelos y qué pasaba si alguna se caía. Todo aquello era mirar cosas que con suerte no iban a hacer falta.

Volvimos sin un solo incidente. Al llegar a casa mi mujer lo resumió así: «qué bien, no ha pasado nada, este viaje ha sido una maravilla».

Lo conté en una conversación con Enrique para BORRMART MEDIA, en el minuto 21:01, y allí dije lo único que se me ocurre decir en esos casos. Que no ocurra nada es fruto del trabajo y no de la casualidad. Suena a frase de defensa propia porque lo es. Nadie ve las semanas de preparación desde el asiento del avión.

En una organización esa conversación tiene tres actos y tarda unos tres años en completarse. El primer año que las cosas van bien nadie lo percibe, que para eso van bien. El segundo tampoco. El tercero alguien abre la hoja del presupuesto, ve tu partida ahí arriba con su importe de siempre y pregunta en voz alta por qué sigue existiendo, si nunca pasa nada.

Esa pregunta del tercer año lleva meses rondándome, porque detrás hay bastante más que un recorte. Lo que nos frena en seguridad no es la resistencia al cambio, sino algo bastante más incómodo: que no duele nada.

Tres números y un cero

La explicación más honesta que conozco de por qué las cosas no cambian la oí hace poco en un curso de liderazgo de Wave-8. Un cambio sucede cuando el dolor de permanecer donde estás supera al dolor de cambiar.

Esa frase no tiene autor localizable. Se la atribuyen a unos y a otros, no aparece en ninguna obra publicada de ninguno de ellos y circula sin dueño, de presentación en presentación, como esas herramientas que todo el mundo usa y nadie compró.

La misma idea tiene una versión formal, más antigua y con apellidos. Para que una organización se mueva, la insatisfacción con lo que hay, multiplicada por la visión de a dónde ir y por los primeros pasos que ya pueden darse, tiene que superar a la resistencia. Eso se escribe D x V x F > R. Las iniciales vienen del inglés, aunque tres de las cuatro te cuadran igual en español: la V es de visión, la R es de resistencia y la D es de descontento, que es la insatisfacción dicha con otra palabra. La única que se escapa es la F, de first steps, los primeros pasos.

La fórmula es de David Gleicher, de los años sesenta. La refinó Kathie Dannemiller en los ochenta y la popularizaron Richard Beckhard y Reuben T. Harris en Organizational Transitions: Managing Complex Change, de 1987.

De esa fórmula solo hace falta entender una cosa: los tres factores se multiplican entre ellos en lugar de sumarse. Si uno solo se acerca a cero, el producto se desploma entero y da igual lo fuertes que sean los otros dos.

Ahí se acaba lo que tengo que contar de la fórmula. La uso como herramienta de diagnóstico y para poco más. En vez de preguntarme por qué la organización no se mueve, me deja preguntarme cuál de los tres ingredientes está valiendo cero.

La maleta que vuelve intacta

Cuando el trabajo sale bien no pasa nada. Lo que no pasa no se ve, no se cuenta, no aparece en ningún informe de cierre de trimestre y no le arruina la mañana a nadie.

El primer factor de la fórmula, el que tiene que arrancar el motor, es ese malestar que empuja a una organización a moverse. En seguridad nos dedicamos a producir organizaciones donde no pasa nada, así que la insatisfacción que haría falta para cambiar algo nos sale clavada en cero.

Aquí es donde el viaje del principio deja de ser una anécdota de familia. Mi mujer tenía toda la razón: el viaje fue una maravilla. La maravilla fueron las semanas anteriores, las de mirar que los transportes y las conexiones fueran seguros, los teléfonos, los hoteles, las noticias. Preparar toda la logística. Es el mismo oficio del que vivo, aplicado a un viaje. Desde el asiento del avión no se ve, ni tiene por qué verse. El trabajo bien hecho se borra a sí mismo. Con él se borra también cualquier motivo visible para seguir pagándolo.

El mecanismo tiene una vuelta de tuerca que a mí me sigue pareciendo cruel. Cuanto mejor haces el trabajo, menos insatisfacción queda en la organización, así que menos capacidad tienes de mover lo siguiente. El que mejor protege es el que llega al comité del año siguiente con menos argumentos encima de la mesa.

De teoría tiene poco. Lo ves en el proveedor al que se le prorrogó el contrato sin revisar nada, porque revisarlo abría un melón que nadie tenía ganas de abrir en noviembre. Lo ves en la cuenta de servicio con la contraseña que no caduca desde hace cuatro años, que está documentada, que todo el mundo conoce y que nadie toca porque el día que la toques se cae algo. Lo ves en el inventario que sabemos desactualizado y seguimos usando para calcular coberturas. Cada uno de esos deterioros sale barato por separado. Por separado es justo como se miran siempre.

De aquella conversación con Enrique salió también el rollo de cinta americana de mi padre, una imagen que después conté por escrito el martes en la Newsletter de Linkedin «El sentido de la seguridad». Él reparaba cuando todavía no dolía. En una casa eso lo decide una persona. En una organización de dos mil tiene que decidirlo un presupuesto. Ningún presupuesto se firma si antes no hay alguien incómodo.

Nadie desea un nivel de madurez

Lo lógico, llegados aquí, sería tirar de los otros tres factores para compensar. Un cero no se compensa con nada: multiplicado por el mejor de los otros factores, sigue dando cero. Por deslumbrante que sea la visión y por bien encadenados que estén los primeros pasos, mientras la insatisfacción valga cero la organización se queda donde está. La única palanca que mueve algo es levantar esa insatisfacción. Repasar los otros tres no da un plan B, pero enseña bastante bien dónde se nos va la vida.

La visión, en seguridad, casi siempre está prestada. Lo que ponemos encima de la mesa como visión es un marco, un nivel de madurez, una certificación: la norma ISO 27001, el nivel 3 del modelo de turno, cumplir en plazo con la directiva europea NIS2. Eso lo desea un auditor. Dentro de la organización no lo desea nadie, porque nadie se levanta por la mañana con ganas de alcanzar un nivel de madurez. Se desea entrar en un mercado nuevo, cerrar el trimestre, firmar el contrato grande, no aparecer en el periódico. La visión de seguridad que mueve algo es la que va enganchada a una de esas cosas. Eso obliga a dejar de hablar de controles en la primera frase de la presentación.

Los primeros pasos son nuestra especialidad. Planes de acción, hojas de ruta a tres años, victorias rápidas, tareas con responsable y fecha. De eso nos sobra, hasta el punto de que es lo que acaba ocupando la mitad de cualquier comité de seguridad. Es el único de los cuatro factores en el que el sector va sobrado. Por sí solo no arranca nada.

La resistencia es el único factor de la fórmula que es concreto y caro. Parar un servicio en mitad de la campaña de Navidad. Un presupuesto que tiene que salir de otro sitio, porque el dinero no aparece. La agenda de alguien que ya tenía el trimestre lleno antes de que tú llamaras a su puerta. La resistencia tiene nombre, tiene fecha y tiene importe. Los otros tres son abstractos, discutibles y se pueden aplazar con una frase amable en una reunión de cuarenta minutos.

Nos pasamos el año trabajando los tres factores que nunca van a encender el motor. El que sí lo enciende sigue en cero, sin que nadie lo toque. Así la multiplicación se resuelve sola. Siempre hacia el mismo lado.

El detonante

Si la única palanca es levantar la insatisfacción, queda saber quién la levanta cuando no pasa nada. Aquí llega la parte de la que no me gusta hablar, así que la digo tal cual se la dije a Enrique en aquella conversación, en el minuto 19:33: «hace falta un incidente grande para que las organizaciones tomen conciencia. Ojalá no, pero muchas veces es el caballo detonante o el driver que nos permite poner más foco en lo que de verdad tenemos que poner.»

No lo he matizado desde entonces porque no tengo con qué matizarlo. Si el cambio necesita insatisfacción, y en seguridad la insatisfacción solo la produce un incidente, queda poco que deducir. El motor de mejora de toda una profesión acaba siendo el desastre. Llevamos décadas dependiendo de que algo salga mal para poder hacer bien nuestro trabajo.

No conozco a nadie del sector que esté cómodo con esa idea. Lo que me deja mal cuerpo es haberla visto funcionar. He visto aprobarse en una semana presupuestos que llevaban dos años parados en el mismo cajón. El argumento era el mismo de siempre, con las mismas diapositivas y el mismo riesgo descrito con las mismas palabras. Lo que había cambiado es que el jueves anterior alguien había cifrado media compañía.

Un incidente pone la insatisfacción por las nubes en cuarenta y ocho horas. Ninguna presentación consigue eso. Ni la mejor escrita, ni la que lleva los números bien, ni la que enseña lo que le pasó al competidor el mes pasado.

Queda la parte que más me inquieta, la que afecta a quien hace bien el trabajo. Si evitas el incidente, dejas a la organización sin el único generador de insatisfacción que tenía. Tres años después llega la pregunta de la hoja del presupuesto.

Decirlo en la reunión donde molesta

En aquel curso desmenuzaban el cambio en tres pasos: reconocer que hay algo roto, atreverse a decirlo donde molesta, y hacer después lo que haga falta para arreglarlo. El primero es donde se atasca casi todo el mundo.

Los tres encajan encima de la fórmula sin forzar nada. Reconocer que hay algo roto es fabricar la insatisfacción. Decirlo en voz alta en la reunión donde incomoda es lo que la convierte en compartida. Hacer lo que haga falta son los primeros pasos.

Reconocer parece el paso fácil de los tres y es el que más gente deja sin dar, porque reconocer tiene coste. En seguridad ese coste tiene una vuelta particular: lo que está roto casi siempre lo aprobó alguien, con su firma y con su fecha. En unas cuantas ocasiones ese alguien fuiste tú hace dos años, con la información que tenías entonces. Decir que aquello se quedó corto se parece bastante a decir que te equivocaste.

El segundo paso es el que decide si la organización se mueve. Una insatisfacción que se queda dentro de tu cabeza vale cero en la fórmula. Igual que si no existiera. Tiene que ser compartida, y compartida con gente que firma cosas, no con el compañero de al lado mientras esperáis el ascensor. Ese es el paso que cuesta la reunión incómoda, el correo que relees tres veces antes de enviarlo y la sensación de estar siendo pesado con un tema que nadie más ha sacado.

El tercero es el que mejor se nos da, hasta el punto de que a veces lo hacemos primero. Entonces sale un plan impecable que nadie había pedido, que no responde a ninguna insatisfacción compartida y que acaba en la carpeta de todos los planes impecables anteriores.

Año y medio aguantando

Del mismo curso me traje otra nota, mucho más corta. La nota decía: intentar no ser esclavo de mis certezas.

La certeza más cómoda que tengo, y con diferencia la más cara, es la de que lo que lleva año y medio aguantando va a seguir aguantando. Esa certeza se ha construido sola, a base de años en los que efectivamente aguantó. Desde lejos la costumbre se parece muchísimo a una evidencia, hasta el día en que deja de parecerse.

Ahí está lo que mantiene la insatisfacción en cero. Mientras aguante, no hay nada roto que reconocer, así que no hay nada incómodo que decir en una reunión, así que no hay primeros pasos que dar. La fórmula entera se queda esperando a que alguien tenga un mal jueves.

Dicho en voz alta

Lo que sostiene este artículo lo dije antes en voz alta que por escrito. Está todo en la misma conversación, los veintiocho minutos con Enrique para BORRMART MEDIA que se publicaron el 28 de septiembre con un título que no deja mucho margen, «El sentido de la seguridad que necesita toda empresa».

Buena parte de lo que acabas de leer sale de aquel curso, así que toca decir de dónde viene. Lo organizó Wave-8, y se lo agradezco a M. Regina Estevez López y a Regino Quirós Castro. He asistido a muchos cursos de este tipo en mi vida y ellos consiguieron impactar en los asistentes, cosa que desde dentro de una sala es bastante más difícil de lo que parece.

Si te interesa cómo se ve todo esto desde dentro de una organización, lo conté en forma de novela en «Las Celdas Vacías. El Sentido de la Seguridad».

Ese enlace es de afiliado de Amazon: si compras por ahí me llega una comisión pequeña, sin que a ti te cueste un céntimo más. Lo digo porque hay que decirlo y porque me parece lo justo.

Te dejo con la pregunta del tercer año, que es la que a mí me quita el sueño. De tu presupuesto del año que viene, ¿qué partida vas a tener que justificar que nunca pasa nada?

Fuentes

Beckhard, R., y Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: Managing complex change. Addison-Wesley.

BORRMART MEDIA. (2026, septiembre 28). El sentido de la seguridad que necesita toda empresa [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=13uJ4NdhEkA

Cornago Baratech, J. F. (2026, septiembre 29). Como se pierda la caja, te has quedado sin juguete [Boletín]. El Sentido de la Seguridad, LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/como-se-pierda-la-caja-te-has-quedado-sin-juguete-cornago-baratech-8zade/

Formula for change. (s. f.). En Wikipedia. Recuperado el 3 de octubre de 2026, de https://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_change

Smartgecko Academy. (s. f.). The change equation: From Gleicher to Beckhard-Harris. Recuperado el 3 de octubre de 2026, de https://www.smartgecko.academy/en/change-equation-gleicher-beckhard-harris/

Wave-8. (s. f.). Wave-8 [Sitio web]. Recuperado el 3 de octubre de 2026, de https://wave-8.com