De dónde sale el mecanismo que frena tu presupuesto
El martes escribí en la newsletter de Linkedin seis frases con las que un comité de dirección aplaza un presupuesto de seguridad, y debajo de cada una puse el nombre del sesgo que la produce. Esta entrada cuenta de dónde sale el mecanismo que contrarresta cada uno de esos sesgos: quién lo midió, con qué experimento, en qué condiciones funcionó y qué dejó sin resolver.
Un correo que se lee en el móvil antes de la primera reunión del día no aguanta una lista de referencias académicas. Una entrada de blog, sí. Por eso existe esta, con el estudio de cada mecanismo detrás, la traducción de cada uno a una mesa de comité y las salvedades que ponen sus propios autores.
En esta entrada se cuenta lo que está medido y hasta dónde llega lo medido, que es el mecanismo de cada sesgo con su experimento publicado y su revisión por pares. Lo que pase luego en una sala concreta depende de esa sala.
Por el camino apareció además algo que no iba buscando. La herramienta que medio sector recomienda para estas cosas se vende con una cifra que mide algo distinto de lo que dice medir.
Lo que cabe en cuarenta minutos
Si has llegado aquí desde un buscador y no leíste el martes, la escena es esta. Llevas tres semanas preparando cuarenta minutos de comité, has repasado los números y has quitado la jerga. Entras, lo cuentas bien y lo que vuelve de la mesa son seis frases seguidas: que todavía no hay ley, que nunca nos ha pasado nada, que es un gasto, que ya hay un proveedor que se encarga, que somos pequeños y que lo vemos el año que viene.
Ninguna de las seis es una tontería, y ahí está justamente la dificultad. Todas se sostienen, todas se pueden defender delante de un auditor y todas las diría yo desde el sitio de quien las dice. Discutirlas de frente es la forma más rápida de perder la reunión.
Debajo de todas hay además un malentendido que conviene deshacer antes de seguir. La aversión a la pérdida, la que describieron Kahneman y Tversky con la teoría de las perspectivas, no está apagada en esa sala. El directivo que tienes enfrente siente como propio el presupuesto de este trimestre, y lo que le pase a la organización dentro de dos años le queda fuera de ese perímetro. El sesgo funciona a pleno rendimiento, defendiendo la cifra que él firma en diciembre.
Discutir el tamaño del riesgo no mueve nada, porque en esa discusión gana quien firma. El trabajo está en que el riesgo entre dentro de lo que él ya considera suyo, y los seis apartados que vienen son seis maneras distintas de intentarlo.
El arrepentimiento no se reparte igual
Todavía no hay ley en España.
Es verdad y está bien traída. A día de hoy España sigue sin la ley que traspone la directiva europea de ciberseguridad, y de eso escribí hace unos días con el calendario entero y con lo que decae cuando se disuelven las Cortes. Esperar a conocer el perímetro exacto antes de comprometer dinero tiene toda la lógica contable del mundo.
Debajo hay un sesgo de statu quo, el que describieron Samuelson y Zeckhauser. Ante la duda, lo que ya existe se defiende solo, porque no decidir se siente como no arriesgar.
Ilana Ritov y Jonathan Baron fueron un paso más allá y separaron dos cosas que iban pegadas. Construyeron escenarios al revés de lo habitual, en los que las cosas cambian salvo que alguien actúe, y en una tarea que no exigía actuar el apego a lo existente desapareció. Lo que se tomaba por apego a lo que ya hay era en buena parte apego a no hacer nada, que tiene nombre propio: sesgo de omisión.
El sesgo de omisión es la preferencia por el daño que viene de una omisión frente a un daño igual o menor que venga de un acto. El ejemplo clásico de sus autores es la vacunación: mucha gente juzga más grave el riesgo de vacunar que el de no vacunar.
El motor de todo eso está en cómo se reparte el arrepentimiento, y ahí está la palanca. Nos arrepentimos mucho más de lo que hacemos que de lo que dejamos de hacer, porque el daño que sale de una omisión no acaba teniendo autor. Esperar sale gratis mientras nadie figure como el que decidió esperar.
Traducido a una mesa de comité, discutir la espera sirve de poco, porque esperar suele ser razonable. Lo que ataca el mecanismo es convertir esa omisión en un acto, y eso cabe en un acta: el nombre de quien decide esperar, hasta cuándo y qué riesgo se acepta mientras tanto. El acta no cambia la decisión de ese día, solo le pone un nombre encima. Si sirve de algo, lo vas a saber meses después, el día que alguien relea esa acta.
Toca decir lo que no se sabe. Los mismos autores documentaron después diferencias individuales grandes, con personas que muestran el sesgo contrario, el de acción. Un trabajo posterior sostiene además que la distinción que de verdad opera no es actuar frente a no actuar, sino causar el daño de forma directa frente a causarlo de forma indirecta.
Las malas noticias no se quedan
Nunca nos ha pasado nada.
Suele ser cierto, y quien lo dice lleva años viendo que la empresa funciona. Doce años de tranquilidad son doce años de evidencia a su favor.
Debajo hay un sesgo de optimismo, el que estudia la neurocientífica Tali Sharot. Cada día sin incidente se archiva como prueba de que esto está bajo control, nunca como suerte.
Sharot, Christoph Korn y Raymond Dolan publicaron el experimento que explica por qué existe. Los participantes estimaban su propia probabilidad de sufrir un suceso malo. Después se les daba la tasa real para alguien de su perfil. Volvían a estimar. Actualizaban su creencia cuando la noticia era mejor de lo que esperaban y se quedaban donde estaban cuando era peor. Con una clara precisión vieron de dónde salía la asimetría: el cerebro registra peor el error cuando corregirlo obliga a bajar el optimismo.
Eso explica por qué se pierden tantas presentaciones. Las malas noticias entran en esa sala y no se quedan dentro. Da igual que vengan de un informe del sector o de la lista de incidentes de la propia casa, porque el mecanismo no distingue la procedencia y las descuenta igual.
Un trabajo posterior encontró una grieta. Cuando la amenaza se percibe cerca, la asimetría desaparece y las malas noticias sí se integran. Lo que mueve la creencia tiene que ver con la proximidad del peligro y no con la cantidad de pruebas que lleves en la carpeta.
Cerca quiere decir esta empresa y este mes. Un intento concreto contra un sistema que todos los de la sala saben nombrar entra donde no entra el informe anual del sector entero, por poco riguroso que eso suene. Tampoco aquí hay garantía ninguna, porque ese mismo intento se puede leer como prueba de que la detección funciona.
El paradigma, además, está discutido dentro de la propia psicología. Hay críticas que atribuyen el efecto a defectos del diseño experimental, hay quien sostiene que la asimetría refleja las creencias previas y no el deseo, y hay una réplica fallida con sucesos de valencia neutra. Lo cuento porque quien lo lea tiene derecho a saberlo.
La caja la trazó alguien
Es un gasto, no genera negocio.
Contablemente es exacto. Esa partida vive en la línea de costes y ahí va a seguir, así que quien lo dice está leyendo bien el papel que tiene delante.
Debajo está la aversión a la pérdida del principio, operando sobre el bolsillo que él siente como propio, y el mecanismo que explica ese recorte lo bautizó Richard Thaler: contabilidad mental. El dinero no se mueve con libertad entre las cajas en las que lo guardamos, aunque sea el mismo dinero y aunque la economía clásica diga que debería.
El experimento fundacional es el de la entrada de teatro. La gente reacciona de forma distinta a perder diez dólares en efectivo que a perder una entrada que costaba diez dólares, aunque la cantidad perdida sea idéntica.
La revisión que Thaler publicó después organiza el asunto en tres partes, y aquí importa la tercera. Una cuenta mental se puede trazar estrecha o ancha, y nadie toma esa decisión conscientemente.
El presupuesto del trimestre es una caja estrecha, y lo que ocurre fuera de ella no entra en la resta. Por eso la partida de seguridad aparece ahí dentro como pérdida pura: los daños que evita caen en otra caja, en otro trimestre y a veces en otra dirección general.
Ensanchar la caja es meter en la misma cuenta la partida y lo que esa partida sostiene. Ahí dentro caben la facturación que pasa por ese sistema, el contrato con cláusula de seguridad que vence en marzo y el cliente que pide el certificado antes de renovar. Defender el gasto, en cambio, es meterse en el único terreno donde esa frase tiene toda la razón.
El propio Thaler avisa de que el efecto de la aversión a la pérdida sobre la contabilidad mental es enorme, de modo que ensanchar una caja cuesta bastante más de lo que parece escrito aquí. Hay además un informe de réplica reciente que revisa los problemas clásicos de aquella revisión, así que conviene no apoyarse en cifras concretas de aquellos experimentos.
De la otra mitad de este asunto, la de por qué cuesta tanto que una organización se mueva cuando el trabajo sale bien y no pasa nada, escribí hace un par de semanas. Cuando el trabajo de seguridad sale bien no pasa nada, y lo que no pasa no incomoda a nadie.
El sesgo que se refuerza cuando lo tocas
Ya tenemos un proveedor contratado.
Tiene fundamento. Hay un contrato firmado, hay un equipo detrás y hay alguien que coge el teléfono, así que quien lo dice no está mirando para otro lado, está señalando una decisión que en su momento se tomó bien.
Debajo hay ilusión de control, la que Ellen Langer describió con seis experimentos sobre juegos de azar. Tener a alguien encargado se parece mucho a estar protegido, aunque sean dos cosas distintas.
Lo que la investigación ha medido sobre cómo se reduce apunta justo en la dirección contraria a la que uno esperaría.
Helena Matute y Fernando Blanco estudiaron cómo rebajar la ilusión de control cuando a la acción le sigue un resultado indeseado. Avisar de que puede haber otras causas detrás del resultado aumentaba la ilusión en vez de reducirla. Su propuesta, pensada para el laboratorio, va al revés de toda intuición: que la persona actúe más, no menos.
Conviene pararse un segundo en lo que eso implica dentro de una sala de reuniones. Leer el contrato despacio delante de todos puede ser justo el movimiento que refuerza la ilusión de control. Señalar qué cubre, qué no cubre y qué pasa un domingo a las tres de la mañana es lo que haríamos tú y yo, y es también una manera de poner encima de la mesa otras causas posibles.
La otra vía con alguna evidencia detrás es formativa. Un estudio con estudiantes redujo las ilusiones causales con una intervención educativa breve sobre contingencia, y los propios autores avisan de que la intervención y la medición estaban demasiado alineadas, de modo que no se sabe si aquel aprendizaje se transfiere a otro contexto.
De los seis sesgos, este es el único para el que la investigación no tiene hoy un contramecanismo que recomendar. Lo poco que ha medido desaconseja además la maniobra que haríamos de forma natural. Lo que sí queda claro es que a esa frase no se la mueve con argumentos. Saberlo te ahorra una tarde entera preparando los que no iban a servir.
Casi toda la evidencia sobre ilusión de control viene además de muestras pequeñas y de tareas de laboratorio, y su traslado a decisiones reales está sin probar.
Doce ejemplos pesan menos que seis
Somos pequeños, no somos objetivo.
Debajo hay un heurístico de disponibilidad, el que describieron Tversky y Kahneman. El riesgo se juzga por los casos que uno es capaz de recordar, y uno recuerda lo que ha visto publicado. Los ataques que salen en portada son los de las empresas grandes, así que la frase es lo que dicta la experiencia de cualquiera que lea el periódico.
Norbert Schwarz y su equipo lo afinaron con un experimento que descoloca. A un grupo le pidieron seis ejemplos de su propio comportamiento asertivo. A otro, doce. Después todos se puntuaban a sí mismos en asertividad.
Los que habían recordado doce ejemplos se puntuaron como menos asertivos que los que habían recordado seis, pese a haber reunido el doble de pruebas a su favor. Recordar doce cuesta, y esa dificultad es la que acaba informando el juicio: si tanto me cuesta encontrar ejemplos, será que no soy tan asertivo.
El control que lo remata está en uno de los experimentos siguientes. Cuando la dificultad de recordar se podía atribuir a una causa ajena, como la música de fondo de la sala, el efecto desaparecía. Con comportamientos no asertivos el patrón se invertía, que es lo que descarta que aquello fuera simple cansancio.
Eso cambia por completo lo que conviene llevar a una reunión. Cuesta mucho seguir veinte casos del secto y, quien los escucha, acaba concluyendo que eso es raro. Dos casos que se recuerdan sin esfuerzo acaban pesando más que una lista de veinte que cuesta digerir, y para eso tienen que ser del mismo tamaño, del mismo sector y a ser posible de la misma provincia.
Reunir esos dos casos lleva años y no se improvisa la semana de antes, que es la parte incómoda del consejo. El paradigma, además, lleva tiempo discutido dentro de la propia psicología, hasta el punto de que hay publicado un trabajo que anuncia en su mismo título una pérdida de confianza en él. Esto es una pista y no una receta.
Atarse las manos por adelantado
Lo vemos el año que viene.
Es la más razonable de las seis. Un comité tiene veinte asuntos encima de la mesa y no caben todos, y hay cosas que caducan antes que esta.
Debajo hay descuento temporal, el que describió George Ainslie. Lo que va a ocurrir dentro de un año pesa hoy mucho menos de lo que pesará cuando llegue.
En ese mismo trabajo dejó apuntada la salida. El precompromiso consiste en restringirte hoy las opciones de mañana, que es lo que hace Ulises amarrándose al mástil y lo que Ainslie vio aprender a algunos animales en sus experimentos.
Que esa salida venga a cuento aquí depende de la forma de la curva. Si el peso de las cosas cayera de forma constante, como en el descuento exponencial de los manuales, el orden de tus preferencias aguantaría y no habría de qué protegerse. La caída que describió Ainslie se dispara en el último tramo, cuando la la fecha está a punto de llegar. El orden de dos opciones se da la vuelta solo con que pase el tiempo, sin que ninguna de las dos haya cambiado.
En octubre, mirando a marzo, la partida de seguridad gana sin discusión, porque desde octubre todo lo de marzo queda igual de lejos y se compara en frío. En marzo, con el dinero ya disponible y algo urgente peleando por él, la cuenta sale al revés. Atarse las manos en octubre es un intento de que en marzo la decisión ya esté tomada y no haya que volver a tomarla.
Ahí es donde el precompromiso tiene algo que hacer. El compromiso de octubre no evita que en marzo te apetezca otra cosa; lo que busca es que para entonces la decisión ya esté tomada y no haya que volver a tomarla. Se trata de que decida el comité que todavía ve las dos opciones a la misma distancia. La aplicación más conocida es un programa de ahorro de empresa. Los empleados no subían hoy su aportación al plan, se comprometían hoy a subirla el día que les subieran el sueldo. La tasa de ahorro pasó del 3,5 al 13,6 por ciento en la cuarta subida.
Pedir el dinero del año que viene es pelear contra el descuento temporal. Pedir hoy el compromiso para el año que viene, no. Ese compromiso tiene alguna posibilidad de llegar vivo hasta la fecha si se ata a un disparador que no dependa de la voluntad de nadie: la publicación de la ley, la renovación del contrato, el fin de soporte de un sistema.
Las salvedades son dos y las dos importan. El organismo del Departamento de Trabajo estadounidense que evalúa estos programas califica de baja la calidad de la evidencia causal de aquel estudio del ahorro. El precompromiso tiene además su precio, porque te quita flexibilidad el día que cambien las circunstancias.
Queda una cosa que me toca decir aquí. Que ese programa de ahorro sea un caso de precompromiso en el sentido de Ainslie es una lectura mía, no algo que sus autores escriban. La figura me parece la misma y la conexión la pongo yo.
La cifra que llevamos veinte años copiando
Esto no lo iba buscando y es lo que más me ha hecho pensar de todo.
Cuando uno busca cómo contrarrestar el exceso de optimismo en una decisión, lo primero que aparece es el premortem de Gary Klein: pides al equipo que imagine que el proyecto ya ha fracasado y que explique por qué. La cifra que lo acompaña en todas partes sale de su artículo en Harvard Business Review de 2007, y dice que imaginar que algo ya ha ocurrido mejora un 30% tu capacidad de identificar correctamente las razones de un resultado futuro.
El único trabajo académico que hay es de 1989 y se titula Back to the Future. Lo que aquel estudio midió fue cuántas razones genera la gente cuando explica un suceso mirando hacia atrás en lugar de hacia delante, y salieron alrededor de un 30% más de razones. En ningún momento se evaluó si esas razones eran correctas.
En el artículo de Harvard Business Review de 2007 esa misma cifra aparece como aumento de la capacidad de identificar correctamente las razones. Entre una cosa y la otra hay una palabra de diferencia, y esa palabra cambia por completo lo que el número dice.
No hay un solo estudio revisado por pares que demuestre que un premortem mejore la identificación de riesgos. No digo que la técnica no sirva. Digo que el número con el que se vende mide otra cosa y que lleva veinte años circulando sin que casi nadie haya vuelto a mirar de dónde salió.
Lo cuento aquí porque es el mismo movimiento que hacen las seis frases del comité: una conclusión cómoda que se repite porque funciona bien en una reunión, no porque alguien la haya comprobado.
La herencia incómoda
Debajo de cada una de las seis frases hay un mecanismo con nombre, un experimento publicado que lo midió y una idea bastante concreta de en qué condiciones se mueve. Eso es lo que te llevas a la siguiente reunión.
Nada de esto regala la frase que gana la reunión, porque esa frase no existe. De los seis mecanismos, uno no tiene salida conocida, dos descansan en paradigmas que la propia psicología discute y los otros tres vienen con salvedades, algunas puestas por sus propios autores. Quien te prometa un método infalible para desmontar un no en un comité te está vendiendo algo.
Conocer el mecanismo te da un sitio distinto donde mirar y te ahorra unas cuantas discusiones que ya no hace falta tener. Con eso algunas veces sale el presupuesto. Otras se vuelve uno a casa con la carpeta debajo del brazo y la reunión aplazada a la siguiente.
Queda la parte que de verdad me interesa, y es la pregunta que me hago cada vez que salgo de una de esas salas. Si ahí dentro hay alguien que sabe que la caja se está trazando demasiado estrecha, ese alguien eres tú. Nadie va a venir a adaptarse a tu manera de contar las cosas. La responsabilidad cae entera sobre quien ve el método y eso nos deja en una posición complicada siempre.
Y precisamente de cómo se ve todo esto desde dentro de una organización va mi novela «Las Celdas Vacías. El Sentido de la Seguridad»: https://www.amazon.es/Las-celdas-vac%C3%ADas-sentido-seguridad/dp/8409841983?tag=elsentidodela-21&linkCode=ll2&linkId=dcc527b47907a5ab3319361054c84cac
¿Cuál de estos seis mecanismos reconoces en la última reunión en la que te dijeron que no?
Fuentes
Ainslie, G. (1975). Specious reward: A behavioral theory of impulsiveness and impulse control. Psychological Bulletin, 82(4), 463-496. https://doi.org/10.1037/h0076860
Cornago Baratech, J. F. (2026, 4 de octubre). El trabajo que se borra a sí mismo. El Sentido de la Seguridad. https://elsentidodelaseguridad.com/formula-del-cambio-seguridad-no-duele/
Cornago Baratech, J. F. (2026, 8 de octubre). Proyectos que caen en silencio cuando se disuelven las Cortes. El Sentido de la Seguridad. https://elsentidodelaseguridad.com/nis2-espana-otro-ano-sin-ley/
Cornago Baratech, J. F. (2026, 13 de octubre). Seis frases que frenan tu presupuesto de ciberseguridad, y cómo desactivarlas [Boletín]. El Sentido de la Seguridad, LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/seis-frases-que-frenan-tu-presupuesto-de-y-c%C3%B3mo-cornago-baratech-redhe
Kahneman, D., y Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291. https://doi.org/10.2307/1914185
Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(2), 311-328. https://doi.org/10.1037/0022-3514.32.2.311
Matute, H., y Blanco, F. (2014). Reducing the illusion of control when an action is followed by an undesired outcome. Psychonomic Bulletin & Review, 21(4), 1087-1093. https://doi.org/10.3758/s13423-014-0584-7
Mitchell, D. J., Russo, J. E., y Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
Ritov, I., y Baron, J. (1992). Status-quo and omission biases. Journal of Risk and Uncertainty, 5, 49-61. https://doi.org/10.1007/BF00208786
Samuelson, W., y Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59. https://doi.org/10.1007/BF00055564
Schwarz, N., Bless, H., Strack, F., Klumpp, G., Rittenauer-Schatka, H., y Simons, A. (1991). Ease of retrieval as information: Another look at the availability heuristic. Journal of Personality and Social Psychology, 61(2), 195-202. https://doi.org/10.1037/0022-3514.61.2.195
Sharot, T. (2011). The optimism bias: A tour of the irrationally positive brain. Pantheon Books.
Sharot, T., Korn, C., y Dolan, R. (2011). How unrealistic optimism is maintained in the face of reality. Nature Neuroscience, 14, 1475-1479. https://doi.org/10.1038/nn.2949
Thaler, R. (1985). Mental accounting and consumer choice. Marketing Science, 4(3), 199-214. https://doi.org/10.1287/mksc.4.3.199
Thaler, R. (1999). Mental accounting matters. Journal of Behavioral Decision Making, 12, 183-206. https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-0771(199909)12:3<183::AID-BDM318>3.0.CO;2-F
Thaler, R., y Benartzi, S. (2004). Save More Tomorrow: Using behavioral economics to increase employee saving. Journal of Political Economy, 112(S1), S164-S187. https://doi.org/10.1086/380085
Tversky, A., y Kahneman, D. (1973). Availability: A heuristic for judging frequency and probability. Cognitive Psychology, 5(2), 207-232. https://doi.org/10.1016/0010-0285(73)90033-9
Garrett, N., González-Garzón, A. M., Foulkes, L., Levita, L., y Sharot, T. (2018). Updating beliefs under perceived threat. The Journal of Neuroscience, 38(36), 7901-7911. https://doi.org/10.1523/JNEUROSCI.0716-18.2018
Salvedades de las fuentes, dichas también en el cuerpo: el paradigma del sesgo de optimismo y el de la facilidad de recuerdo están discutidos dentro de la propia psicología; la revisión de contabilidad mental tiene un informe de réplica reciente que revisa sus problemas clásicos; la evidencia causal del programa de ahorro está calificada de baja por el organismo estadounidense que evalúa estos programas; y la conexión entre el precompromiso de Ainslie y ese programa de ahorro es una lectura del autor de esta entrada, no algo que escriban sus autores.
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